Кейс Хабра: как мы собирали обучение для отдела продаж (часть 2) —

С лидером со стороны Хабра (коммерческим директором) мы сформулировали описание курса как конструкции на трех основаниях: задачи бизнеса, партнерские продажи как базовая методология и принципы обучения взрослых. В кейсе Хабра это означало, что каждый модуль проверяли на три вопроса: какую бизнес‑цель он поддерживает, как в нем проявляются партнерские продажи и насколько он соответствует логике обучения взрослых сотрудников, а не студентов.​

Вместе с заказчиком курс закрепили не только на методологиях, но и на пяти конкретных бизнес‑задачах для менеджеров. После курса они должны были:​

• знать, как приводить клиентов к продажам, сохраняя партнерский подход в коммуникации;​
• уметь выявлять потребности клиента и предлагать релевантные решения;​
• выстраивать отношения с клиентом в win‑win подходе;​
• работать с клиентами в разных эмоциональных состояниях;​
• знать продукты Хабра и понимать, какие потребности клиентов они закрывают.​

Эти задачи «зашивали» в сценарии модулей, кейсы, задания наставникам и, главное, в финальные проверки: тест, разбор кейсов, финальное собеседование с руководителем коммерческого департамента. 

В Хабре партнерские продажи — не отдельный модуль «про технику», а фундаментальный подход, на котором строится стратегия продаж рекламных услуг. Курс учит не «закрывать сделку», а строить долгосрочные, взаимовыгодные отношения с клиентами и партнерами, где продается не формат, а совместно создаваемая ценность.​

С точки зрения обучения взрослых опирались на три базовых принципа: взрослому важно понимать, зачем ему обучение, видеть связь с работой и иметь ясные правила игры.​​
Чтобы не скатиться в «школьный» формат, принципы андрагогики разложили в таблицу «принцип → как это реализовано в курсе».​

при разборе кейсов менеджеры учатся слышать интересы всех сторон (клиент, аудитория, Хабр) и искать решения, где выигрывают все, а не только один из участников;​
в заданиях на рефлексию участники отслеживают, где они действовали как «продавцы форматов», а где — как партнеры по задачам клиента;​
в видео и примерах показывается, как партнерский подход работает на разных этапах: от поиска и квалификации клиента до ретроспективы после спецпроекта и допродаж.

Отдельный контур — наставники. Для них сделали подробный план обучения: по неделям, с длительностью встреч, вопросами и действиями.​
Для каждой недели там были:

• формат и длительность встречи (обычно 15–30 минут 1‑на‑1);
• вопросы, которые наставник задает (что забрал из модуля, где видишь это в своих клиентах, что непонятно);
• действия (попросить пример, заглянуть в CRM, договориться об эксперименте).​

В задания для участников встроена обязательная рефлексия: что нового узнал, какие 1–2 идеи показались особенно важными, что вдохновило и что оказалось сложным. Отдельным пунктом участник формулирует вопросы к руководителю или наставнику, которые потом обсуждаются на встрече — так теория сразу переезжает в конкретные кейсы и ситуации.​
Пример логики на неделе после продуктового модуля:

• попросить менеджера объяснить продукт на языке задач конкретного клиента;
• уточнить, какие барьеры этот клиент может предъявить и как их планируется отрабатывать;
• вместе посмотреть, как это сейчас отражено в CRM и задачах для внутренних команд;
• договориться, с каким клиентом менеджер попробует новую аргументацию до следующей встречи.​

Итог: наставники перестали быть «героями‑одиночками» и превратились в управляемый механизм переноса знаний в практику.

Помимо метрик продаж, отдельно измеряли, как участники переживают сам курс. Для этого использовали лист оценки процесса обучения с вопросами по структуре, связи с работой, поддержке и общей оценке.​

Примеры вопросов:

• Понимал(а) ли ты, на каком этапе курса находишься и что будет дальше?
• Насколько задания были похожи на твои реальные задачи?
• Мог(ла) ли ты получить помощь наставника/руководителя, когда она была нужна, и насколько эта помощь была полезной?
• Что в курсе точно стоит сохранить, а что — изменить в первую очередь?​

Для более точного разграничения уровней усвоения использовали простую шкалу 0–10:

• 0–2 балла — знаний почти нет или понимание крайне поверхностное, кейсы не решены или решены неправильно;
• 5–6 баллов — теория понятна и в целом применяется в типовых ситуациях, но с заметными ошибками;
• 9–10 баллов — знания применяются системно и творчески, участник не только решает кейсы, но и предлагает улучшения.​

Такая шкала помогала наставникам не застревать в бинарном «понимает / не понимает», а видеть динамику и обсуждать с участником, что нужно, чтобы сдвинуться на следующий уровень.​

Финальный контур оценки выглядел не как «один тест», а как связка из нескольких шагов:

• Итоговый тест по материалам курса, чтобы зафиксировать базовый уровень знаний.​
• Кейсовые задачи с наставником: вместе разбирали 1–2 ситуационных кейса, где нужно было применить партнерский подход, методологии и знание продукта.​
• Характеристика от наставника: по шкале 0–10 наставник оценивал, как сотрудник усвоил материал, как ориентируется в кейсах и как применяет подход в живых задачах.​
• Итоговая встреча с коммерческим директором: Заказчик смотрел на кейсы и вопросы, чтобы понять, мыслит ли новичок в категориях тех самых пяти задач (партнерские продажи, потребности, win‑win, работа с состоянием, понимание продуктов).​

Так финальная точка одновременно проверяла и «знает», и «понимает», и «как думает» — не только через тест, но и через диалог и взгляд заказчика.

Отдельный документ собрал метрики, по которым вообще имеет смысл оценивать курс по продажам. Удобно делить их на три уровня.​

Документ с метриками носил красноречивое название “Главная цель - вдохновить”

Главная цель курса в документах Заказчика формулировалась предельно честно: не «научить технике продаж», а вдохновить сотрудников, участвующих в продажах, на развитие своего мастерства в работе с клиентами. Это вдохновение потом разбирали как вполне измеряемую вещь: через результаты тестов, самооценку, обратную связь наставников и даже комментарии клиентов.