Кейс Хабра: как мы собирали обучение для отдела
продаж (часть 1)

Это история от двух сторон стола: коммерческого директора Хабра, который заказывал, проживал и оценивал обучение для своего отдела продаж, и команды EdBuro (нас, да, ведущих этот блог), которая проектировала и реализовывала это обучение.
Мы рассказываем, как внутренняя «устная школа» превратилась в курс с маршрутом на первые две недели, ролью наставников и понятными метриками, а не только красивыми слайдами.

У рекламного бизнеса Хабра больше сотни клиентов в год — это крупные и средние IT‑компании с соответствующими оборотами, приходящие с очень разными задачами: от продвижения продукта до развития бренда работодателя и формирования имиджа.

Линейка продуктов перекрывает медийную рекламу, креативные услуги и блог, а продажи происходят в медиаспецифике: надо балансировать интересы клиента и медиа, работать с требовательной аудиторией и по сути обучать клиентов особенностям площадки.​
У отдела продаж при этом была сильная внутренняя школа: опытные менеджеры проводили серии вводных встреч для новичков, делились презентациями, делали деловые игры и периодически приглашали внешних тренеров.

Формально картина выглядела неплохо, но в реальности регулярно происходили «аварии».​
Показательный эпизод: через полтора месяца после выхода нового сотрудника руководитель в личной беседе спрашивает, что тот может рассказать о продуктах, процессах и клиентах — и в ответ слышит «ничего не знаю». Наставники к этому моменту уже потратили часы своего времени, причем это самые дорогие по экспертизе люди в отделе.

Стало ясно, что «мы все рассказали» вообще не гарантирует «человек понял и может применить».​

Вечный зов бизнеса прост: продавать лучше, больше и дороже — сократить цикл сделки, нарастить клиентскую базу и увеличить средний чек. Это казалось очевидным, пока не начали системно смотреть на то, что мешает.​

В формулировке руководителя коммерции боли, которые могли быть связаны с обучением, выглядели примерно так:

На уровне группы и отдельных сотрудников Хабр уже что‑то делал: проводил деловые игры, свои обучения, приглашал тренеров, тренировал менеджеров сам. Но стало очевидно, что этого мало, если цель — меняться системно, а не латать дыры.​

Настоящее проектирование началось с разговоров.
Наша команда провела серию CustDev‑интервью с менеджерами, их руководителями, HR и смежными подразделениями и разложила несколько клиентских историй «по шагам» — что происходило на каждом этапе и где все ломалось.​​

Повторялись одни и те же мотивы:

Карта пути теплого клиента (CJM) использовалась как один из артефактов: на ней было видно, на каких шагах формально «все сделали», но у клиента оставались вопросы, недоверие или ощущение «мне продали не то, что нужно или не продали то, что нужно». Однако инсайты дали и каздевы и живые кейсы, а не только CJM.​

Отдельной линией всплыл партнерский подход. В разговорах с Заказчиком стало заметно, что стратегический уровень — «как Хабр вообще понимает партнерские продажи» — и то, чему реально учат новичков, расходятся. Новичкам давали много знаний про продукты, но почти не проводили через сам партнерский способ думать: как искать win‑win, как работать с интересами трех сторон (клиент, аудитория, медиа), как вместе с клиентом создавать решение.​
Похожий рассинхрон вскрылся, когда команда с руководителями направлений писала тексты про продукты. Пока тексты не доходили до руководителя департамента, они описывали продукты на уровне «формат и свойства»; когда же Заказчик смотрел и комментировал, оказывалось, что стратегически она видит каждый продукт гораздо шире: через ценность для клиентов, роль в экосистеме Хабра и вклад в партнерские продажи. В результате пришлось переписать описания всех ключевых продуктов — чтобы они отражали именно эту более масштабную, стратегическую оптику, а не только технические параметры.

К тому моменту у коммерческой команды уже была сильная система: понятные цели стратегии, поддержка HR и CEO, зрелые эксперты в отделе продаж, целенаправленно растившие выручку. Параллельно накапливался опыт найма и адаптации — успешной и не очень — и стало очевидно, что «идеального» кандидата с рынка по факту нет: тех, кто подходит по компетенциям и ценностям, проще вырастить изнутри.​

Курс по инициативе HR стал логичным шагом:

Ожидание со стороны заказчика было простое: «сделать обучающий курс» для отдела продаж. На практике это превратилось в полноценную систему адаптации и развития — об этом подробнее во второй части нашего методологического экшна.​

Часть модулей отвечала за конкретные узлы (например, согласование нестандарта с внутренними командами), часть — за сквозные навыки (партнерские продажи, работа с возражениями, коммуникация с продуктом/контентом).​

Для новичков сделали не «каталог уроков», а маршрут примерно на 14–15 дней. В виде таблицы это выглядело так:​

Участники получали вводный документ с программой по дням: что будет, сколько времени займет, какие чек‑поинты предусмотрены.​
Чтобы обучение не стало «черным ящиком», для участников сделали понятную вводную.

Важный базовый поинт обучения взрослых - снятие барьеров при старте обучения за счет снижения тревожности от незнания, что ждет (это будет во 2 части раскрыто).
Отдельно наставник ставил четкие акценты на основные задачи курса (об этом тоже подробнее во 2 части, зачем и как это делали).

Параллельно для наставников подготовили небольшой курс, как быть наставником.

Отдельный сдвиг произошел с тем, где вообще живет обучение. Раньше знания были разложены по разрозненным документам, презентациям и устным вводным встречам, где каждый наставник «рассказывал по‑своему». В рамках проекта все собрали в единую онлайн‑платформу: 17 видео, тексты, задания, тесты и дополнительные материалы легли в маршрут по дням, так что и новичкам, и наставникам больше не нужно собирать обучение по кускам.
Кроме содержания, выстроили и процесс:

В результате обучение стало не только инструментом развития, но и диагностикой: стало понятно, что без изменений в структуре отдела и переразметки ролей эффект курса будет ограничен, и Хабр начал перестраивать сам отдел продаж.​

Часть пересборки коснулась не только самих продавцов, но и взаимодействия с теми, кто делает продукт для клиента — командой контента и креатива. Когда в ходе проектирования курса были описаны процессы и слабые места на стыке «продажи → производство контента», стало видно, что именно здесь часто теряется качество партнерского подхода: ожидания клиента, договоренности и контекст не всегда доходили до контент‑команды так, как их задумывал менеджер.​
После того как Заказчик увидел эти описания процессов и услышал, где именно все ломается, он интегрировал SLA между отделом продаж и отделом контента: договоренности по срокам, качеству, формату передачи информации, обратной связи. Это зафиксировало зоны ответственности и превратило «личные договоренности» в управляемый контур, где партнерский подход распространяется не только на клиента, но и на внутренние команды, которые делают для него продукт.

Во второй части расскажем— что происходило дальше: как реализовывали курс, работали с наставниками и метриками.